Leonardo Luz: ''Ajuste narrativo e foco em retorno marcam nova fase da Disney''

Entre prejuízos no cinema, streaming deficitário e embates na Flórida, a empresa recua da politização excessiva e volta a apostar em narrativas universais e monetização disciplinada

Na antológica sequência de Fantasia, lançado em 1940, Mickey Mouse, no papel de aprendiz de feiticeiro, acredita ter finalmente dominado a arte de seu mestre. Ao animar vassouras para executar o trabalho repetitivo de carregar água, ele imagina ter encontrado uma solução elegante, moderna e eficiente para a penosa labuta. O problema surge quando a engrenagem passa a operar sozinha: as vassouras se multiplicam, o ritmo foge ao controle e o que parecia uma grande ideia termina em inundação e caos. A cena, que se encerra com o estúdio submerso e o retorno do mestre para restaurar a ordem, funciona como uma metáfora precisa para organizações que confundem expansão com domínio e inovação com controle. É sob essa imagem — de uma máquina poderosa que continua funcionando mesmo quando já não serve ao objetivo original — que se pode compreender a fase recente da The Walt Disney Company, uma empresa que, ao tentar reprogramar simultaneamente seu modelo de negócios e suas diretrizes culturais, acabou testando seus próprios limites.

            Durante décadas, a empresa foi uma referência quase inabalável de resiliência cultural e econômica, capaz de atravessar crises, mudanças tecnológicas e choques nas preferências do público sem comprometer sua demanda. Nos últimos anos, porém, a Disney parece ter testado essa resiliência ao promover uma reorganização profunda não apenas de seu modelo de negócios, mas também de suas diretrizes narrativas e culturais — com resultados financeiros que, em grande parte, ficaram aquém do esperado.

            O pano de fundo dessa discussão envolve não apenas o modelo de negócios da empresa, mas também seu posicionamento enquanto marca. Tomemos como exemplo as produções cinematográficas lançadas pela companhia em anos recentes. Entre 2022 e 2024, a Disney colocou no mercado uma série de produtos de grande orçamento que fracassaram comercialmente, apesar do peso de sua marca. Em termos estritamente financeiros, o desempenho chama atenção. O live-action de Branca de Neve, com orçamento estimado em cerca de US$ 270 milhões, arrecadou pouco mais de US$ 200 milhões em bilheteria global, implicando prejuízo relevante quando se consideram custos de marketing e distribuição. The Marvels, lançado em 2023 com orçamento próximo de US$ 275 milhões, encerrou sua passagem pelos cinemas com cerca de US$ 206 milhões em receita mundial, tornando-se um dos maiores fracassos da história da Marvel sob controle da Disney. Mesmo animações originais, tradicionalmente um porto seguro da companhia, como Strange World, tiveram arrecadação global inferior a US$ 75 milhões, frente a custos que superaram US$ 180 milhões.

            Esses números ganham centralidade em um debate mais amplo sobre a estratégia criativa da empresa. Parte relevante do público — e, sobretudo, do mercado — passou a questionar se a Disney não teria ido longe demais ao reorientar suas narrativas tradicionais em função de tendências culturais recentes, sem a contrapartida de ampliar efetivamente sua base de consumidores. A pergunta, incômoda, mas inevitável, é se a empresa sacrificou elementos universais que historicamente garantiam escala global em troca de mensagens que, embora relevantes em determinados círculos, não se mostraram economicamente exitosas quando transpostas para blockbusters de centenas de milhões de dólares.

            Se a empresa passou a flertar com tendências culturais alternativas em suas narrativas, também reformulou, quase ao mesmo tempo, o próprio alicerce do modelo de negócios que lhe conferiu sucesso por tanto tempo. Durante décadas, a estratégia da Disney esteve lastreada em um tripé relativamente previsível: o cinema como vitrine global de propriedades intelectuais, a televisão linear como geradora recorrente de caixa e os parques temáticos como promotores de margens elevadas. A partir da segunda metade da década de 2010, contudo, esse arranjo foi deslocado em direção a uma grande aposta no streaming — um mercado muito mais concorrido, intensivo em capital e estruturalmente menos tolerante a erros. O lançamento e a rápida expansão do Disney+ exigiram investimentos bilionários em produção e marketing, ao mesmo tempo em que aceleraram a erosão das receitas da TV tradicional, modelo em franca decadência. Somados aos elevados custos fixos de parques, resorts e cruzeiros — negócios altamente lucrativos, mas dependentes de demanda contínua — esses movimentos tornaram o sistema mais rígido e vulnerável. Nesse novo desenho, o cinema deixou de ser apenas uma fonte de lucro direto e passou a funcionar como o motor que justifica toda a cadeia de monetização, de modo que quando uma grande produção fracassa, os custos já foram incorridos, mas os retornos esperados em streaming, licenciamento e experiências físicas simplesmente não se materializam. É essa combinação de reposicionamento cultural e transformação estrutural do modelo de negócios que ajuda a explicar por que os erros recentes da Disney custaram tão caro.

            É nesse contexto que a empresa promoveu inflexões relevantes. A volta de Bob Iger ao cargo de CEO, no fim de 2022, representou um reconhecimento explícito de que o ciclo anterior havia produzido crescimento, mas não rentabilidade proporcional. Iger reassumiu a companhia com uma agenda clara: cortar custos, reduzir a dispersão estratégica e recolocar o retorno sobre o capital no centro das decisões. Sob sua gestão, a Disney anunciou um plano de redução de despesas superior a US$ 7 bilhões, revisou seu pipeline de produções e passou a exigir maior racionalidade econômica de projetos criativos, especialmente no cinema e no streaming.

            Os resultados começaram a aparecer nos balanços. No ano fiscal de 2024, a Disney registrou receitas próximas de US$ 90 bilhões e uma melhora no lucro operacional, impulsionada principalmente pela divisão de parques e experiências. Esse segmento, que inclui parques temáticos, resorts e cruzeiros, alcançou margens operacionais superiores a 25% em alguns trimestres e consolidou-se como o principal gerador de caixa da companhia. Em termos absolutos, respondeu por mais de US$ 32 bilhões em receita anual — um recorde histórico — sustentado pelo aumento do gasto médio por visitante e por políticas agressivas de precificação dinâmica.

            Em contraste, o estúdio cinematográfico passou a operar com uma lógica mais seletiva. O desempenho de 2024 e 2025 deixou clara a diferença entre apostas alinhadas ao imaginário tradicional da marca e projetos que não conseguiram mobilizar o grande público. Sequências e remakes de franquias consolidadas voltaram a superar a marca de US$ 1 bilhão em bilheteria global, enquanto filmes percebidos como excessivamente didáticos ou desconectados das expectativas do consumidor médio continuaram a apresentar desempenho fraco. Do ponto de vista econômico, a mensagem é direta: escala global exige narrativas capazes de atravessar fronteiras culturais sem depender de contextos específicos.

            Essa mesma lógica passou a orientar a reavaliação do streaming. O Disney+, lançado em 2019 como pilar da estratégia de crescimento, acumulou prejuízos bilionários até 2023. Estima-se que, no pico, a divisão direta ao consumidor tenha registrado perdas anuais superiores a US$ 4 bilhões. A partir de 2024, a empresa mudou o foco: menos volume, mais monetização. Reajustes de preço, planos com publicidade e a redução do ritmo de produção ajudaram a diminuir drasticamente os prejuízos, aproximando o serviço do ponto de equilíbrio operacional em 2025.

            Um movimento ainda mais profundo ocorreu em 2026, quando a companhia formalizou a transição de comando ao nomear Josh D’Amaro como novo CEO. A escolha diz muito sobre o momento em que se encontra a empresa. D’Amaro vinha da liderança da divisão de parques, experiências e produtos — justamente o segmento mais rentável, previsível e intensivo em execução operacional da companhia, responsável pela maior parte do lucro operacional nos anos imediatamente anteriores. A mudança sinaliza o encerramento de um ciclo de emergência estratégica, sob a gestão de Iger, marcado por cortes de custos, revisão de investimentos e contenção de riscos criativos, e a abertura de uma fase de consolidação dos rearranjos operacionais e reformulação dos ativos culturais da empresa, se afastando das aventuras identitárias tão custosas – em termos de receita e valor de marca – para a companhia. O que a nova direção promete, implicitamente, é menos experimentação custosa e mais foco em eficiência, integração e monetização disciplinada dos ativos intangíveis da empresa. Em termos econômicos, trata-se de deslocar o centro de gravidade da Disney da expansão narrativa e tecnológica para a maximização do retorno sobre um portfólio já existente de marcas, personagens e experiências — uma aposta em execução, e não mais em reinvenção.

            Nesse movimento, a discussão sobre narrativa vem ganhando mais destaque. Cientes de que o ativo mais valioso da companhia não aparece de forma explícita em seu balanço patrimonial, os acionistas parecem ter compreendido que são as histórias, personagens e universos narrativos que conferem o verdadeiro valor ao negócio. Em termos microeconômicos, trata-se de capital intangível capaz de gerar rendas extraordinárias por meio de diferenciação e poder de marca. Uma história bem-sucedida reduz a sensibilidade da demanda aos preços, cria custos de troca emocionais para o consumidor e permite à empresa praticar preços acima do custo marginal em múltiplos mercados simultaneamente — cinema, streaming, brinquedos, parques e experiências. Um personagem icônico funciona como um bem quase público dentro do ecossistema da firma: o custo de reprodução é baixo, mas o valor marginal para cada novo canal de monetização é elevado. Exatamente por isso que, historicamente, a Disney se ancorou em narrativas universais, emocionalmente amplas e culturalmente portáveis, capazes de atravessar gerações e fronteiras sem perda significativa de apelo. Quando esse núcleo simbólico se enfraquece, não se perde apenas bilheteria, mas também eficiência econômica em toda a cadeia, pois o intangível deixa de cumprir sua função de amortecedor de risco e multiplicador de receitas.

            Ao buscar retomar o fio condutor que lhe conferiu sucesso por tantos anos, a Disney parece recalibrar o peso das agendas de diversidade dentro de produtos cujo êxito depende de audiências massivas. Em termos econômicos, a empresa parece reconhecer que sua força histórica sempre esteve na capacidade de contar histórias universais, adaptáveis e emocionalmente amplas, e que a tentativa de reorganizar essas diretrizes de forma abrupta pode ter gerado ruído excessivo em um momento de intensa competição por atenção.

            O modelo de negócios da Disney, afinal, continua sendo um dos mais sofisticados do mercado cultural contemporâneo. Poucas empresas conseguem transformar uma propriedade intelectual em receita de bilheteria, assinatura digital, licenciamento, brinquedos, parques e experiências físicas de maneira tão integrada. Mas essa engrenagem só funciona plenamente quando a narrativa no centro do sistema mantém apelo amplo e duradouro. Quando isso falha, o efeito negativo se propaga por toda a cadeia de valor.

            Outro ajuste de curso adotado está relacionado, direta e indiretamente, à adesão ao padrão cultural progressista que prevaleceu em suas produções nos últimos anos. O alinhamento progressivamente mais explícito à agenda do Partido Democrata em temas culturais e institucionais significou o abandono da tradicional postura de neutralidade corporativa que historicamente funcionava como um seguro reputacional junto a públicos amplos e politicamente diversos. O ápice desse movimento ocorreu no embate com o governo da Flórida, a partir de 2022, quando a Disney se posicionou publicamente contra a Lei de Direitos dos Pais na Educação da Flórida (Parental Rights in Education Act), que propunha restrições ao ensino e à discussão de temas ligados à orientação sexual e identidade de gênero nas escolas públicas do estado. A reação do governo incluiu a revogação de privilégios administrativos históricos, desencadeando um conflito regulatório envolvendo o uso do espaço em torno do parque temático Walt Disney World. Do ponto de vista econômico, o problema não foi a defesa de posições em si, mas a assimetria entre custos e benefícios: o ganho simbólico junto a segmentos já favoráveis à marca não compensou integralmente as perdas junto a parcelas relevantes do público e de autoridades locais. Nos últimos dois anos, a Disney tem sinalizado uma tentativa de descompressão dessa estratégia, com discursos mais cautelosos, redução do tom político explícito e esforços para concentrar a comunicação institucional em entretenimento, criatividade e negócios. Trata-se menos de uma guinada ideológica e mais de um ajuste pragmático: em um modelo intensivo em ativos intangíveis e dependente de aceitação massiva, a politização excessiva passou a ser tratada como um risco econômico a ser gerido, e não como uma virtude corporativa em si.

            O ajuste em curso sugere que a empresa aprendeu — a um custo elevado — que nem toda tendência cultural se traduz automaticamente em sucesso econômico quando aplicada a produtos de massa. A Disney não perdeu sua magia, mas parece ter compreendido que o encantamento, para ser sustentável, precisa caminhar lado a lado com prudência estratégica e leitura fina da demanda. Como no feitiço de Fantasia, o problema nunca foi ter poder demais, e sim utilizá-lo sem o controle necessário. O desafio agora é transformar essa lição em um novo ciclo de rentabilidade consistente, sem abdicar da relevância cultural que sempre definiu a companhia. Resta saber se a lógica econômica de uma empresa que busca lucro para seus acionistas se sobreporá a tendências contextuais culturais e políticas.